企业责任背后是否存在保密文化？

对企业责任的承诺是否可以掩盖不良的企业行为？ 最近发生的三起有关公司行为不当的故事——灾难性的英国石油公司漏油事件、葛兰素史克备受争议的糖尿病药物试验以及苹果公司对其新 iPhone 接收问题的蹩脚反应——让 CR 的承诺充其量只是空洞的。重要的不仅仅是承诺，还有企业文化，它是由组织高层制定的，但实际上是由远低于最高管理层的员工和经理决定的。

企业文化由一系列关于人们如何思考、感受和行为的默认假设组成。换句话说，是基本的价值观和规范告诉员工和管理者“我们在这里做事的方式”。虽然它没有出现在 资产负债表中，企业文化对于公司的绩效至关重要。在每个组织内部此外还存在不同的亚文化，其中许多是先前收购留下的，它们定义了日常行为并最终定义了业务部门和公司职能的绩效。这些亚文化各自为政，彼此之间通常不能很好地理解，因此常常会产生相互矛盾的目的。正是这种缺乏协调性导致了诸如英国石油公司墨西哥湾漏油事件或苹果 iPhone 4 发布后的接收问题等运营失败。

公司对其核心价值观的承诺常常显得不一致，或更糟糕的是，机会主义。博思艾伦 (Booz Allen) 2004 年的一项研究发现，在发生一系列道德违规行为、数十亿美元的诉讼以及因违反法律和监管规定而被罚款后，四分之三的受访高管表示，他们“感到个人面临展示企业价值观的压力”。然而，当全神贯注于维持组织的增长和财务生存时val，正如我们自 2007 年全球经济衰退开始以来所看到的那样，高级管理人员发现观察和影响组织内的基本工作和行为变得更加困难。因此，负责任的运营成为了事后的想法，而不是深深扎根于文化中。

举个例子：BP 早在 2003 年就在其网站上发布的环境和安全目标与大多数其他公司的目标没有什么不同：“不发生事故，不伤害人员，不破坏环境。”然而，据《新闻周刊》杂志报道，从 2000 年阿拉斯加普拉德霍湾管道泄漏事件开始，过去十年对 BP 环境、健康和安全实践的调查揭示了“该公司恐吓提出安全或环境问题的工人的模式”以及“经理们通过尽可能长时间地使用老化设备来削减维护成本”。继 BP 管道破裂后2006 年，在阿拉斯加北坡，新任命的首席执行官托尼·海伍德 (Tony Haywood) 承诺在内部其他人称之为“有毒文化”的情况下提高安全性。

据新闻报道，为了削减成本，英国石油公司的裁员“似乎针对的是最优秀、最有经验的人”。在《合规周刊》最近发表的一篇文章中，该公司聘请的一位海上平台灾难外部专家研究其灾难性风险管理方法，他表示：“英国石油公司非常担心人身安全滑倒、绊倒和跌倒，但不太担心低频、高后果的事故。”据报道，深水地平线钻机爆炸的幸存者表示，“大家都知道，如果你提出可能会延误钻探的安全问题，你可能会被解雇。”

阅读 BP 自 1999 年以来的可持续发展报告，没有提及普拉德霍湾泄漏事故l 2000 年，与加利福尼亚州达成 1 亿美元和解协议；2002 年，因对燃料储罐进行虚假检查而与加利福尼亚州达成和解；德克萨斯城炼油厂 700 多项安全违规行为（2005 年发生爆炸，导致 15 人死亡）；以及随后对阿拉斯加北坡的环境和当地经济造成的影响，英国石油公司后来承认，由于未能防止破裂管道的腐蚀，违反了安全法。

葛兰素史克 (GlaxoSmithKline) 掩盖其糖尿病药物文迪雅 (Avandia) 的心脏风险，提供了另一个案例研究，说明高级管理层未能确保道德行为成为公司文化所固有的，从而导致声誉噩梦，这突显了企业责任实际上并不是公司的首要任务。在其 2009 年企业责任报告中，GSK 首席执行官 Andrew Witty 重申了公司对“提高临床研究透明度”的承诺。他继续说说：“我相信，公开透明地开展业务将有助于我们与利益相关者建立信任。”然而，在去年 3 月该报告发布几个月后，这家英国制药巨头就面临指控，称其向美国食品和药物管理局监管机构隐瞒了显示文迪雅可能导致心脏病的数据。据《纽约时报》报道，GSK 向消费者和联邦监管机构隐瞒了 Avandia 早在 1999 年进行的一项药物试验，该试验显示该药物存在心脏损伤的风险。葛兰素史克发言人表示，该公司没有公布研究结果，因为它“没有提供任何新信息”。正如彭博商业周刊 7 月份报道的那样，该公司还“据称向那些观察到服用文迪雅的患者存在心脏和肝脏问题的医学研究人员施压，要求他们停止传播他们的发现，并在一些情况下联系了医生的上级。” ca 的一项研究克利夫兰诊所的放射科医生于 2007 年公开发现，这种药物会使心脏病发作的风险增加 43%。葛兰素史克官员声称，没有研究证明文迪雅是危险的，但据报道，该公司已支付近 5 亿美元来解决约 10,000 起消费者诉讼，这些诉讼声称该公司隐瞒了该药物的心脏病风险。该公司在美国对文迪雅的首次试验将于 10 月开始。在审前证词中，一位 FDA 前官方律师表示，葛兰素史克向监管机构隐瞒了 2001 年一项显示文迪雅可能导致心脏病的研究。此外，葛兰素史克未能披露研究人员的电子邮件，这些研究人员得出的结论是糖尿病药物“增强了心脏病的信号”。

苹果公司最近发布的新款 iPhone 4 是公司对利益相关者的责任说了一套，而做的却完全不同的另一个例子。据报道，苹果公司的文化不仅限于员工，还延伸到客户。苹果对消费者对智能手机信号覆盖范围的投诉的最初回应根本不是以客户为中心。据《Computerworld》报道，该公司最初的回应是告诉客户“避免握住左下角”，这让许多人觉得是一种侮辱。 《水星报》写道，当一位顾客联系 iPhone 接收信号不佳时，首席执行官史蒂夫·乔布斯对此不屑一顾，告诉顾客“不要这样拿着手机”。该公司还建议用户购买保险杠保护套并将其包裹在新手机上，以改善接收效果。此外，据《华尔街日报》报道，苹果工程师在 6 月份发布之前就天线的信号问题向上级发出了警告。在受到大量批评之后，乔布斯在 7 月中旬在苹果公司加利福尼亚州库比蒂诺总部举行的新闻发布会上，显得谦虚得多，最终做了正确的事，为买家提供免费包装盒，如果他们的产品损坏，可全额退款。30 天内退回。

这三个故事在企业界很常见。任何在大公司工作过的人都能很快识别出来自上述人士的混杂信息。虽然那些立志成为首席执行官的高层人士会模仿老板的行为，但那些大多数最佳运营解决方案都来自底层的人却变得幻灭和愤世嫉俗，并开始到其他地方寻找价值观与自己价值观更相符的雇主。

这一切都有光明的一面。博思艾伦的研究发现，在那些报告了卓越财务业绩的公司中，他们的核心价值观，例如适应性、创新性、包容性和尊重他人，“与他们的经营方式明确相关”，并得到首席执行官日复一日的强化。

CR 和可持续发展运动充满了成功案例，包括环境实践的改进、企业捐赠的增加（如今惠及全球数百万人）以及对合同工工作条件的更大监督和责任。然而，在建立和维持一个真正负责任和透明的组织方面，首席执行官作为领导者和其他人的榜样的角色应该占据中心位置。同样重要的是：董事会坚持认为公司不会只是偶尔口头上遵守诚信和道德行为。董事会应要求自己和公司高管遵守最高标准的企业责任。

关于作者：Neil Smith 是 SmithOBrien 的管理合伙人，这是一家位于纽约市的管理咨询公司，专门从事企业责任战略的制定和实施、文化变革和衡量。