可持续发展团队如何应对当下

作者：BSR 首席运营官 Laura Gitman

现在要了解 COVID-19 大流行对人类和经济的全面影响还为时过早，我们今天的注意力应该放在照顾病人、保护弱势群体和防止疾病的持续传播上。

全球商界正在实时应对这一流行病，为其员工、供应商、承包商、客户和社区提供支持。例如，Just Capital 正在跟踪美国企业的回应。  

但最终，我们需要开始思考这样一个问题：危机过去后我们将如何重建？ 我们如何才能以一种使我们的系统在未来更具弹性、更公正的方式进行重建？ 我们了解到，变革不仅是必要的，而且是可能的，这将对社会的各个方面产生影响：从全球供应链到社区健康计划，再到最工作性质、政策、教育以及介于两者之间的一切。

我今天从 BSR 成员公司那里收到的问题属于最佳即时反应和我们如何推动系统性变革之间的问题。我现在该怎么办？ 我如何维持公司对可持续发展优先事项的承诺？我会失去高管的关注或预算吗？如何在如此动荡的环境中保持动力？

这些问题当然没有一刀切的答案。也就是说，我发现危机时期的变化并没有像它们揭示企业内部的可持续发展状况那么大。对于那些可持续发展已被边缘化或主要出于公共关系目的而没有进行太多实际业务整合的公司，我们预计这些承诺会动摇。

但对于专注于实质性可持续发展问题的公司来说，这些问题只会在未来变得更加重要。现在是时候拔出来了重要性矩阵——记住某些问题直接影响您的业务成功的具体方式，并将您的努力集中在这些方面。如果您很好地整合了可持续发展，那么就可以为您制定弹性战略。 今天的危机是大流行病，但明天的危机可能是由于气候变化造成的，可持续发展团队可以推动这种联系以及为公司取得成功做好准备所需的战略。

当事情变得困难时，利益相关者对企业的期望不会消失，利益相关者会记住哪些公司在危机时刻挺身而出，哪些公司没有。 

危机也会孕育创新并强调合作的必要性。可持续发展团队从两者中受益。因此，如果您正在努力让您的公司寻求行业解决方案或彻底改变某个流程的完成方式，那么现在就是您的时候了。可持续发展专业人士将成为其企业内的领先专家，帮助应对意想不到的挑战并推动我们的全球系统所需的重要变革。

我们的 2018 年报告《重新定义可持续发展业务：快速变化的世界的管理》指出，可持续发展职能部门应通过四种关键方式重新构想其角色，这在今天看来更为正确。

价值创造者：识别创造商业价值的机会，并在创造此类机会的过程中发挥催化作用。

变革推动者：增强和利用组织变革和影响技能

联盟建设者：在公司拥有最先进和创新思维的领域寻求牵引力，并采用更结构化的方式思考可持续发展在组织中的地位。

未来主义者：确定驱动风险和创造价值的长期可持续发展因素；考虑消费者、政策制定者和其他主要利益相关者如何应对这些长期可持续发展的不确定性、复杂性和波动性能力因素。

可持续发展职能部门最好考虑这四个角色，并更正式和非正式地将它们嵌入到组织结构中。

最后，当事情变得困难时，利益相关者对企业的期望不会消失，利益相关者会记住哪些公司在危机时刻挺身而出，哪些公司没有。 

与之前危机的相似之处也变得非常明显。我仍然有投资者或非政府组织举出例子，说明哪些银行在处理 2008 年金融危机时加强了道德和诚信，而哪些则没有。 我们已经看到非政府组织呼吁公司对其延伸价值链的影响负责，例如流离失所的服装工人。  亚马逊和通用电气的员工已经罢工，要么是为了抗议员工的待遇，要么是要求他们的公司通过制造呼吸机来参与解决方案s。

2020 年伊始，投资者对可持续发展和长期价值的期望不断提高，在市场普遍波动的时期，投资者、客户和员工将更加清楚哪些公司处于长期有利地位。这就是可持续发展团队的职责，这是属于你的时刻。

最初出现在 BSR 上。