超越视野：CIO 如何将 DEI 纳入继任计划

最初由德勤发布

作者：Lou DiLorenzo、Anjali Shaikh、Kristi Lamar 和 Erin Clark

让下一代最高管理层领导者为成功做好准备是任何组织的核心使命。然而，由于各种原因，组织常常难以培养最有前途的未来领导者。这并不是因为缺乏意识：我们自己的调查显示，许多领导者认识到继任计划很重要，但只有少数高管认为他们做得很好。1

问题似乎在于，许多公司发现自己无法在数据驱动的“复选框”评估与用于识别潜在领导者的更广泛、更具人性化的工具之间找到适当的平衡。在培养潜在继任者时，首席信息官和技术团队特别重视技术能力、过去的项目和其他“可交付成果”。虽然这种关注是可以理解的，但结果可能是未来领导者的渠道狭窄而浅薄，此外，缺乏多样化的候选人来填补整个企业的关键职位。

根据《哈佛商业评论》发表的研究，首席执行官和最高管理层的过渡管理不善可能会导致标准普尔综合 1500 指数（占美国市值的 90%）损失近 1 万亿美元。此外，分析发现，更强有力的继任计划可以将公司估值和投资者回报提高 20% 至 25%。2

这一点在技术职能部门尤其如此：德勤对近 400 名高级 IT 领导者进行的一项调查显示，75% 的人表示，他们的技术部门真正致力于多元化、公平和包容 (DEI)，但女性和非白人员工仅占领导团队的四分之一或更少，远不能代表工作人群（图 1）。这些让更多人进入技术领域的承诺可能是 IT 领导者的首要任务，但高管们经常强调难以将接力棒传递给多元化的候选人：公司通常没有建立多元化的网络或招募更类似于更广泛的多维劳动力的人才。

图1

尽管如此，还是有一些领导者找到了成功进行继任计划的方法，从而创建了可行的多样化候选人渠道。本文是德勤 DEI 技术领导者系列的第九篇文章，旨在捕捉他们的观点并提供一套指导方针和原则，帮助 CIO 转变他们的继任计划工作，以更好地准备和培养真正多元化的新领导者。这些技术领导者认识到，他们将从多元化领导团队的经过验证的价值中受益，3从而满足利益相关者对负责任和公平商业实践的期望，并创造更好的成果。 

预测远处的障碍

首先，让我们考虑一下为什么继任计划在任何情况下都很难进行。肖尔无论他们是否愿意，术语主义常常推动许多最高管理层领导者优先考虑的事项。当高管集中精力并根据季度业绩和其他近期指标获得奖励时，继任计划等长期目标就不会得到应有的关注。此外，在继任计划成为最高管理层领导者的优先事项之前，很难让这些领导者认真对待这一责任，特别是如果他们认为继任计划损害了他们自己的权威。4

这是一个显而易见的问题：近三分之一的新聘高管在头 18 个月内失败，主要原因是文化契合度不佳。5如此高的直接失败率表明，高管层的招聘和安置工作忽视了未来成功或失败的重要信号。但有人要对这个盲点负责吗？简短的回答是，不。德勤对成功领导力的障碍和推动因素进行了为期一年的研究在领导继任活动时，许多领导者表示，他们根本无法确定谁负责推动继任计划的完成。6

《哈佛商业评论》的研究解释了企业的成本 - 研究表明，新聘任高管的前任雇主的智力资本减少相当于每年股东总回报减少 2,550 亿美元。对于 IT 领域的背景，在对财富 500 强公司的 CIO 进行的三年分析中，超过一半 (54%) 是内部员工。问题似乎在于，这些高级职位的继任计划通常是临时制定的。7

“很多人在制定继任计划时都会说，‘谁能坐上这把椅子，干扰性最小，升职最有礼，并保持下去？’”Apache 公司信息技术副总裁特拉维斯·奥斯本 (Travis Osborne) 说道。他说，这个假设是新的领导者可以滑入高管职位。如果没有适当的准备，对组织和新领导者来说都是一种伤害。 “如果你只是‘坚持到底’，这些错误可能会付出高昂的代价，而且这会对继任产生反作用。”

奥斯本表示，更好的方法是将继任视为寻找领导力新视角的机会，而不仅仅是照搬之前担任该职位的人。正如他所说，“你需要定期更新视角，尤其是在技术领域。当你在寻找继任者时，不要害怕跨过过道，寻找你不具备的其他技能。”

为高潜力人才的腾飞做好准备

首席信息官必须克服制定良好继任计划的额外障碍。例如，假设未来的首席信息官和技术领导者必须具备技术背景和技能，并且这些期望没有妥协的余地。由于首席信息官面临的问题的技术性质以及近乎不断的变化在技​​术领域，CIO 候选人应完全掌握一系列特定于业务的应用程序和问题，例如网络威胁、区块链、人工智能 (AI)、远程工作流程和云等等。项目和对这些项目的深刻见解通常被认为是 CIO 候选人的“必备条件”（图 2）。

图2

虽然技术熟练程度很重要，但它并不是决定成功的唯一技能。对过去的经验制定如此严格的规则可能会付出高昂的代价。8 根据定义，候选人的数量会变得越来越少；更重要的是，根据许多新任首席信息官的挣扎，很明显，最终的候选人并没有证明过去的经验可以预示未来的表现。 

考虑到 CIO 的平均任职年限只有四年多一点，是 C 级高管中任期最短的，而且任期较短的人数正在增加。9 鉴于技术颠覆的速度之快，可能会出现在这段时间内，更不用说对各个级别人才的竞争了，如果组织将考虑的候选人类型限制为那些具有预先确定的已证明能力的人，那么组织就会处于不利地位。基于技能的继任方法的另一个缺陷是它可能是一维的。礼来公司信息和数字解决方案副总裁 Summer Houchens 表示，当潜在候选人对业务的其他部分有广泛的了解时，他们会做得更好。潜在 IT 领导者的这种轮换有助于他们全面发展并具备运营素养。 

“早期，我获得了与财务和营销同事一起工作的机会，”Houchens 说道。 “我还有一位导师帮助我提高沟通技巧。当我们考虑 IT 领域的继任计划时，请考虑对领导者进行必要的培训以帮助他们成长。”

任何寻求候选人的组织都面临的严峻挑战对于领导力来说，背景是背景：在这种领导力变更之前可能会出现很多情况，候选人必须符合预期。在当今的环境中，许多组织的未来取决于技术，首席信​​息官应该推动转型，但并不总是准备好以预期的速度交付成果。对 15 年来 200 个组织的 CEO 继任者的分析发现，内部人士通常不会改变公司的发展轨迹。  

这种复杂性在 CIO 中也很明显。综合德勤组织的 200 多个 CIO 转型实验室的数据后，内部候选人 (64%) 被选为 CIO 职位的可能性几乎是外部员工 (36%) 的两倍。但当前 CIO 被降职、被要求辞职，或者 CIO 职位以前不存在时，公司会以二比一的比例优先选择外部候选人。10

“对于您所拥有的团队是否有能力提供服务，这并不总是一成不变的。梅西百货首席信息官劳拉·米勒 (Laura Miller) 表示：“有时你必须快速行动。当你必须这样做时，有时你必须引进外部人才。但我认为，当你处于重大转型时，它必须是内部和外部人才的结合。”

应对重力：人们如何构成最大的障碍

尽管组织在采用基于技能的继任计划方法方面遇到了困难，但最大的障碍似乎是如何在人际层面上评估未来的领导者。许多组织很少关注领导力发展作为人与人之间的努力。一个基本且错误的假设是，即将上任的高管不需要现任领导者的太多帮助。通常，候选人会被问到是否准备好迎接新的挑战，而何时应该被问到他们希望如何为新的职责做好准备。11

此外，现任者常常看不到积极参与社会活动的价值。继承活动，将这一过程视为对其自身地位的威胁。12

已退休的德勤全球首席信息官拉里·昆兰 (Larry Quinlan) 表示，可以通过重新定义现任者的问题来克服这一问题——他们不应感到受到继任计划的威胁，而应感到自己被赋予权力，作为其遗产设定流程的一部分。 

“你不应该看着组织并明确地说，没有一个人可以完成这项工作的任何部分，我们必须自动向外寻找，”昆兰说。 “我以尽可能广泛的方式看待继任者：确保我对谁可以成为今天或明天的继任者有发言权。”

为了帮助确保撒网范围更广，德勤的咨询和咨询实践构建了一个继任管理工具，可促进更高效、安全和先进的流程，同时使领导者能够解决选择继任者时的偏见。该流程优先考虑发展多元化、包容性和高素质的重组管道，并根据其在客户领导角色中的最高和最佳利用来部署领导者。通过提供属性的实时视图以及历史继任数据，该工具提供了候选人库和过去可能被错过的继任决策的额外视图，以及对下一代继任者发展目标的管道的洞察。凭借丰富的数据和每个领导职位的数千名潜在候选人，用于拉取广泛候选人名单的一站式服务帮助德勤建立了强大且全面的继任计划流程，在技术和数据与离线、个人方面之间取得平衡。

当现任领导人计划离职时，新任领导人应该反过来寻找填补空缺的方法。继任者有责任采取行动：礼来公司的 Houchens 将领导者下台的每一次机会视为磨练管理和指导技能的机会。

“步骤”Houchens 建议。“这个人可能是你所依赖的人和其他人所依赖的人；他们留下了哪些你可以弥补的空白，看看你能为别人做些什么。成为别人的导师。你所依赖的导师对你和其他人来说都非常重要，所以利用它作为培养新关系、探索新机会和回馈社会的机会。”

在雷达上寻找新人才

通过多元化候选人来巩固领导地位是技术领域最持久的挑战之一。例如，性别多样性是技术高管的优先考虑事项，并且有一个商业案例，因为女性担任领导职务通常与更强劲的财务业绩、更健康的团队活力和更高的生产力相关。13但从教育系统开始的“漏洞管道”导致女性晋升高级领导职位的比例不断下降。14

虽然IT 员工普遍认为 DEI 是一项战略要务，但来自不同背景和经验的员工对其组织在实现这些目标方面的进展持有截然不同的看法。其一，对于实现性别平等所需的预期时间范围存在分歧。在德勤 2021 年对技术领域 DEI 问题的调查中，女性和非白人工人不太可能相信她们当前的技术职能中已经存在性别平等。此外，男性认为自己“精通技术”的可能性是女性的 1.5 倍，而 97% 的男性和只有 78% 的女性认为自己是“技术专家”（图 3）。

图3

根据我们的研究，男性和女性对公司包容性方法的看法也存在显着差异。科技行业的女性不太可能相信其组织对 DEI 积极成果的承诺，女性相信她们的技术的可能性比男性低 22 个百分点学系对 DEI 有真正的承诺。虽然 84% 的男性表示 DEI 愿景和战略在整个公司都广为人知，但只有 60% 的女性表示同意，差距达 24 个百分点。该问题似乎与 DEI 举措和继任计划之间的关系密切相关。即使 DEI 计划的结构和跟踪良好，它们也必须与员工体验中最重要的因素之一联系起来——晋升和晋升的机会。

“继任计划，尤其是在非正式结构中，往往会根据熟悉程度来完成，”T-Mobile 产品和技术高级副总裁 Elizabeth Hunter 说道。 “这是引入更多多样性的障碍之一，尤其是在科技领域。”

当公司考虑如何在领导层继任的背景下实现队伍多元化时，晋升过程的透明度以及对即将上任的领导者的明确期望非常重要。继任者和现任者还应该致力于在同行中建立影响力，将继任计划提上议程的首要位置。

米勒表示，公司可以通过邀请直接下属观察和参与决策并鼓励这些团队成员在自己的团队中识别高潜力人才来实现这一目标。 “重要的是要说，‘我这里有几位继任者，我想让他们轮换，以便他们能够了解这份工作是什么样的，’”她说。 “如果你正在培养一位继任者，你就必须创造这些时刻。我认为我们中没有足够多的人认真地做到这一点。”

亨特分别向未来的高管和现任者传达的信息是：“重要的是要了解公司达到下一级别的标准，这样你就知道要努力实现什么目标，并且作为领导者，你可以根据你能够分享的任何信息帮助人们实现目标。”

确保平稳轨道：给技术领导者的建议

参与高管继任活动的两个组织采取了不同的方法，展示了一些最佳实践如何在流程中建立信任并带来更好的继任计划。

其中一家公司使用绩效评估流程来评估其前 50 名领导者。该公司向领导人发送了电子邮件，但没有详细说明如何使用这些信息。这引起了领导者的沮丧和焦虑。相比之下，一家追求同样目标的独立公司采取了更为深思熟虑的方法来评估其领导者。该公司安排了与每位领导者的一对一会议，讨论如何评估绩效目标。毫不奇怪，后一家公司的领导者更多地参与这一过程并信任其结果。15

显然，第一家公司采用的是一种看似透明且流程驱动的方法，但没有产生继任计划所希望获得的任何结果。通过创建由于对书面评估的动机提出了更多疑问，该公司基本上排除了与最有前途的年轻领导者就他们下一步想要做什么以及如何实现这些目标进行更多开放式对话的可能性。相比之下，第二家公司与年轻领导者的开放式、一对一的会议引发了富有成效的讨论。此外，这些讨论表明，公司最高层领导者在寻找未来领导者时，对于这些领导者应该是谁几乎没有任何先入之见。 

从那些成功过渡到领导角色或为其他人做好准备的技术领导者所树立的例子中，我们学到了一些任何组织都可以接受的核心经验教训和实践。

采取继承心态。 正如领导者应始终寻求激励和支持创新一样，他们也需要持续关注未来的人才。临时继承就像任何其他临时实施的战略举措一样：它是杂乱无章的，并且很可能失败。事实上，大多数继任计划的临时性或许可以解释其失败率如此之高。任何领导者的继任者计划都应该被视为其核心部分，即使是在他们担任新职位的第一天。 从顶部引导。 德勤对金融行业董事会性别多样性的一项研究发现，“在高层领导职位由女性担任的组织中，女性所占的董事会席位数量几乎是女性的两倍。”分析还显示，高管层中每增加一名女性，高级领导力就会增加三倍。 16 Quinlan 表示，扩大努力，包括指导、辅导和赞助，可以提高代表性：“在过去的几年里，我花了很多时间思考我们需要引入什么样的人进入组织，并非常有意识地询问有关女性比例的问题，关于我实际指导和赞助特定人员的能力。继任涉及组织中的所有领导角色、体现组织价值观的人员以及将撼动组织的人员。这意味着确保我们特别让女性担任重要角色。”男性和女性都可以保证这一点，但似乎担任高级领导职务的女性会在领导梯队中产生更多的女性。 让技术引导（而不是主导）这一过程。 通过数据收集，公司可以获得有关员工情绪、意图和愿望的大量信息。但自动化人力资源系统只是一个起点。这就是纪律派上用场的地方：应用数据驱动的见解，使熟悉度或影响力等主观因素不再是影响继任计划决策的唯一因素。  促进三个E。 公司应该致力于奖励领导者创造的领导力掌握发展机会和环境的三个具体要素：17 经验让继任者有机会通过有意识的日常经历来学习。 接触提供了向组织内外的同行以及跨行业和职能的更广泛生态系统中的专业人士学习的机会。 教育通过注重能力建设的正式培训来培养继任者。

梅西百货的米勒表示，对曝光的适当投资需要一种欢迎做好准备的整体态度：“他们需要与高层领导接触，以便让那些领导者相信这个人已经准备好介入。我会花更多时间与这些人在一起。他们将成为我的得力助手，帮助制定战略并思考下一层的继任者。当你试图为你的角色培养继任者时，这不仅仅是关于他们的成长和发展。这也是关于给他们提供帮助曝光。”

使继任目标透明化。 使用可访问、透明的数据收集的组织可以激发对其继任计划流程的信任。公司不应该在看不见的“黑匣子”中进行领导层继任，而应该坦率地公开谈论他们发现新人才的方式，为高潜力领导者提供机会，并随着时间的推移跟踪公司目标的进展情况。 “作为技术领导者，我们有义务确保数据可用，特别是在技术范围内，我们如何利用这些数据来帮助我们变得更好，”T-Mobile 的亨特说。 “你必须有数据。你不能只是欣赏你的问题或希望它变得更好。”阿帕奇的奥斯本表示，公司应该展示他们如何以及为何努力实现继任计划工作中的包容性。 “有时是你使用的语言，有时是你发布职位的位置，有时是你如何表述职责，”他说。 “人们开始了解这不是一场活动。对于留住人才并了解他们离开的原因非常重要。” 在 IT 与组织其他部门之间建立连接点。 技术不再仅仅是后端问题。有了覆盖整个企业的授权，首席信息官可以利用这种机会帮助公司实现其继任计划目标。想想技术生态系统，同样的原则也适用——与外部合作伙伴合作以支持核心并实现战略目标。 了解领导力是依赖于环境的。 许多组织（尤其是技术部门）都倾向于寻找未来领导者的通用素质。此类组织经常讨论“培养”未来的领导者。但事实上，最成功的新领导者过渡取决于具体情况——有时，需要一位文化至上的内部领导者来替代即将卸任的领导者。在其他情况下，需要一位关注变革的领导者萨里监督向新的稳定状态的重大过渡。有时，内部候选人是合适的人选；在其他情况下，外部候选人是最好的。伟大的继任计划会考虑许多可能发生的情况的人才来源。

尾注

Jeff Rosenthal 等人，《有效领导继任计划的圣杯：如何克服继任计划悖论》，Deloitte Insights，2022 年 2 月 9 日访问。 Claudio Fernández-Aráoz、Gregory Nagel 和 Carrie Green，“糟糕的继任计划的高昂成本”，《哈佛商业评论》，2022 年 2 月 9 日访问。 Kavitha Prabhakar 等人，《打破 IT 玻璃天花板：领先女性 CIO 的观点》[图 2]，Deloitte Insights，2022 年 2 月 9 日访问。 Rosenthal 等人，有效领导继任计划的圣杯。 同上。 同上。 Rich Brennen，《2018 年首席信息官的状况：对快速变化的角色进行的一项为期三年的研究》，Spencer Stuart，于 2022 年 2 月 9 日访问。 Khalid Kark 等人，动态领导者：大胆重塑企业，德勤洞察，2020 年 5 月 18 日。 Khalid Kark 等人，《接管：CIO 转型基本指南》，德勤大学出版社，2022 年 2 月 9 日访问。 Kark 等人，《接管：CIO 转型的基本指南》[图 2]。 Rosenthal 等人，有效领导继任计划的圣杯。 同上。 Prabhakar 等人，《打破 IT 的玻璃天花板》。 Anjali Shaikh 等人，修复管道：IT 多元化和包容性的视角，Deloitte Insights，2018 年 10 月 15 日。 Rosenthal 等人，有效领导继任计划的圣杯。 艾莉森·罗吉什等人，触手可及？在金融服务领导力中实现性别平等，德勤洞察，2019 年 11 月 5 日。 Rosenthal 等人，有效领导继任计划的圣杯。德勤 纳斯达克股票代码：TMUS 继任计划 T-Mobile